Fra kollega til ny leder

Af Per Puck, Konsulent & underviser i ledelse

Når du siger ja til at gå fra at være kollega til ny leder, er du fra nu af altid leder i forhold til dine medarbejdere. Også i de situationer, hvor du arbejder på lige fod med dine medarbejdere. Når du siger ja til rollen som leder, siger du samtidig nej  til noget andet. Er du i den situation fuldstændig klar over, hvad det er, du siger nej til?

Den nye leders dilemma

Jeg møder ofte nye ledere, som står i det dilemma, at en stor del af de opgaver, de var gode til og glade for i deres gamle job, ikke længere er deres. Måske kender du det? Du er fagspecialist og er blevet udpeget som leder, fordi du er super dygtig fagligt. Nu skal du være leder, men føler du dig godt nok klædt på til rollen?

Læs med, så skal jeg fortælle dig en historie

Salgschefen i den virksomhed, du er ansat i, siger op. Salgsdirektøren står nu i den situation, at han skal finde en ny kandidat til jobbet. Han vælger at søge internt og har stor interesse for dig. Du er nemlig den dygtigste sælger. Din faglighed er i top:

  • du er den, der altid vinder salgskonkurrencerne
  • du er den, der har det højeste indeks
  • du er anerkendt og respekteret i salgsteamet.

Salgsdirektøren spørger dig, om du ikke har lyst til jobbet? Det har du! Du har nemlig selv leget med tanken om en stilling som leder, selvom du ikke har nogen ledererfaring.

Du skal nu forlade det salgsteam, du har været en del af i en årrække. I har været 7 sælgere i teamet. Dine 6 tidligere kolleger klapper dig på skulderen! De er glade for, at det er dig, der bliver deres nye salgschef. Du er én af dem. Den tidligere salgschef var mere generalisten. Han forstod ikke altid sælgernes situation.

Fordi du både kender sælgerne og deres hverdag, får du en naturlig anerkendelse fra dine sælgere, og de har samtidig stor respekt for dine evner.

Dårlige resultater. Hvad gør du?

Du er nu ny leder. I teamet har I armene over hovedet! På dette tidspunkt er den samlede afdelings resultat på indeks 80 i forhold til budgettet. Det betyder, at I er bagud i forhold til jeres mål. I er pressede – en faktor, der motiverer dig. Du tror på, at ingen udfordringer er for store. Samtidig er du en motivator for dine sælgere: Vi smøger sgu ærmerne op og gi’r den en skalle, erklærer du.

Situationen er bare den, at I mangler en sælger. Salgsteamet mangler dig. Dit tidligere job er ikke blevet besat. Resultatet bliver derfor, at du meget hurtigt udfører det job, du kom fra. Du laver det samme, som du plejer – det, du er super god til! Forskellen er, at du arbejder hårdere. Du er mere synlig i marken.

Hjælper din indsats dine sælgere? Nej, det gør den ikke. Dine sælgere mangler en chef. Eller rettere: I mangler alle sammen en chef.

Du har sagt ja til at skabe resultater sammen med og igennem andre og nej til selv at sælge i samme omfang som før. Men din virkelighed er en anden. Du fortsætter med at gøre det, du er god til og regner samtidig med, at dine sælgere følger dig i dit tempo. Også selvom I er én mand nede: Ham, du burde være i gang med at ansætte. Men du er som altid frisk! Vi tager ansættelsen, når vi har nået vores mål, sige du opmuntrende.

Det kører for dig! Men hvad med dit team?

Der går nogle måneder. I er nu oppe på indeks 89. Det ser lysere ud for salgsafdelingen. Faktum er bare, at det er dig, der er skyld i det stigende salg. Knap så meget dine 6 sælgere. Ingen af dem har fået et fagligt eller personligt løft. Som ny leder har du ”bare” udført dit gamle job.

Tiden går. Du knokler hårdere og hårdere for at nå tallene. Du henter positive resultater hjem, hvilket normalt er en præstation, der giver dig gejst.

Dine 6 sælgere begynder nu at spørge ind til fordelingen af sommerferie og ansættelsen af den nye kollega. Du sylter dem. Ikke af ond vilje, men fordi, du har travlt med jeres mål. Du kører stadig i dit gamle spor.

Dine sælgere går uden om dig og direkte til toppen. Hjælper det?

På grund af manglende ledelse fra din side, beslutter sælgerne at gå direkte til salgsdirektøren for at få styr på fordelingen af sommerferie. Du har jo så travlt med salget, at de ikke kan komme igennem til dig, undskylder de til salgsdirektøren.

Salgsdirektøren har imidlertid gået sammen vej op igennem virksomheden som du selv – han er af sammen støbning som dig og hans reaktion på situationen er, at du ikke bør forstyrres, fordi salget er så vigtigt. Salgsdirektøren overtager i stedet planlægningen af sommerferie.

Lad os lige stoppe op! Hvad er det, der sker i virksomheden?

Der sker det, at ingen udfører de opgaver, deres titel forpligter dem til. Din titel som salgschef er en titel af navn, ikke af gavn. Du fungerer stadig bare som medarbejder, hvilket giver sig udslag i dårlig ledelse.

Der er ikke sket en forandring i din måde at agere på over for dine sælgere, ligesom du reelt heller ikke har opbakning i din nye stilling fra salgsdirektøren. Det betyder, at -

  1. dine sælgere ikke sælger mere og ikke når jeres mål, fordi de mangler en leder, som træner og støtter dem – ligesom de mangler en kollega
  2. du ikke fungerer som salgschef: Du kan ikke både implementere en ny salgsstrategi, ansætte nye folk, være administrativ og sælge i samme omfang som før
  3. salgsdirektøren overtager dine lavpraktiske, administrative opgaver, så du kan blive ved med at være sælger i stedet for salgschef. Du bliver altså ikke støttet i at lede og motivere dine medarbejdere. Du bliver udelukkende støttet i at nå dine salgstal.   

Kan du genkende scenariet?

Jo, 80 % af dine opgaver er skam meget lig de opgaver, du har haft som sælger, men 20 % af din tid SKAL kunne afsættes til ledelse. Men hvordan skal de 20 % kunne indgå i en arbejdsdag, når ”ledelse” ikke bliver prioriteret? Ledelse SKAL prioriteres hele vejen op i organisationen for at fungere i praksis.

Lad os koble en anden vinkel på historien: Du får ansvaret for 5 millioner

Som ny leder får du ansvaret for en maskine til 5 millioner kroner. Tror du, at du kommer på kursus i at betjene maskinen, før du overhovedet får lov til at røre ved den? Det tror jeg nok!

De færreste nye ledere bliver mødt med beskeden om bare at prøve sig frem: Så ser vi, hvad der sker. Går noget i stykker eller stopper produktionen, får vi det bare lavet. Nej vel.

Men får du ansvaret for 6 medarbejdere, er det ofte ligegyldigt, om du har været på kursus i at ”betjene” andre mennesker. Om du har de rette redskaber og egenskaber til rent faktisk at lede.

Hvorfor er det sådan? Hvorfor har en maskine til 5 millioner en større værdi end 6 medarbejdere?

Jo, det er omkostningsfuldt, hvis maskinen går ned. Men er det ikke også det, hvis medarbejderne går samme vej på grund af dårlig ledelse?

Hvad med trivslen?

Hvad med arbejdsglæden?

Hvad er pointen? Spør’ du

Der følger ofte en del udfordringer i kølvandet på det at blive forfremmet til leder. At gå fra at være kollega til at være den, der uddelegerer opgaver, og som skaber resultater sammen med og igennem andre. Det skal du være ”klædt” på til.